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    摳門到變態,卻能年入857億!這家便宜得像假貨的洋巨頭,憑什么?

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    摳門到變態,卻能年入857億!這家便宜得像假貨的洋巨頭,憑什么?

    最近幾年,敗退中國的洋巨頭,真的是數都數不過來。而還沒敗退的洋巨頭,也感受到了一股寒意,向來高冷的MUJI開始接連降價。一向不依賴互聯網的宜家,也開始觸網,大家抱作一團,只想在中國市場繼續深耕細作,少關點店??墒悄?,在這群入華的洋巨頭里,就有這么個“奇葩”的存…

     

    最近幾年,敗退中國的洋巨頭,真的是數都數不過來。


    而還沒敗退的洋巨頭,也感受到了一股寒意,向來高冷的MUJI開始接連降價。


    一向不依賴互聯網的宜家,也開始觸網,大家抱作一團,只想在中國市場繼續深耕細作,少關點店。


    可是呢,在這群入華的洋巨頭里,就有這么個“奇葩”的存在。


    別人瘋狂關店,它就瘋狂開店,別人遭遇電商狙擊,它反而線上線下賣得一樣紅火。


    光2017年的全球零售營業額,就達到110億歐元,約合人民幣857億,全球開店上千家,光中國就有267家。


    在它們的店里,店員會帶著顧客一起練瑜伽,在里面你還可以打羽毛球,跑步,甚至是打高爾夫。



     

    這家奇葩的體育用品公司,就是來自法國的迪卡儂。


    在全球關店潮中,迪卡儂是怎樣做到逆勢增長的呢?


    這里面有兩個關鍵因素,一個是它整合產業鏈上下游的運營模式,一個是打造讓進店顧客都能放開玩的用戶體驗。

     

    我們先來說說它的運營模式,去過迪卡儂的人都知道,迪卡儂的產品價格很低,質量也還不錯,這跟它的運營模式有很大關系。


    在迪卡儂之前,中國體育用品行業有兩種模式。


    第一種是李寧、安踏這樣的制造商,從設計、生產到經銷商渠道一手搞定。


    另一種是滔博、跨世這樣的品牌代理商,手里同時運作多個國外品牌,通過布局終端門店提升渠道價值。


    迪卡儂在體育用品行業就比較特立獨行,它通過控制產業鏈兩端,把產品設計、原材料采購和商場運營抓在自己手里,中間的制造環節由OEM廠商完成。


    這種模式,決定了迪卡儂做的是全品類覆蓋,去到迪卡儂你會發現,無論你喜愛的運動再小眾,你都不會空手而歸。



     

    講完它的運營模式,我們來講講它的用戶體驗,它的用戶體驗實際上跟宜家沒有太大區別。


    比如宜家是隨便你逛,迪卡儂是隨便你玩。


    比如宜家的門店很大,迪卡儂的門店也很大。


    還有配套的籃球場足球場跟停車場,每個門店還得留出約15%的室內使用面積供顧客體驗。


    當然了,光是給地方讓用戶體驗,是沒辦法打造超出同行水平的用戶體驗的。


    這就要講到迪卡儂的“殺手锏”——店員。


    迪卡儂的店員特別在哪?


    要知道,別人家店員的工作一般要推銷產品沖業績,但迪卡儂店員的主要任務,就是陪玩。


    迪卡儂的店員大多都由專業運動員訓練或有相關從業經歷,你可以在迪卡儂免費學任何你想要學的運動,也可以找到專業的人士咨詢動作技巧。


    上海就有家迪卡儂,里面教顧客示范揮桿正確姿勢的店員,這個店員是老撾前高爾夫球的國家隊隊員。



     

    也許這些反常規的做法,看起來又笨又蠢,但做生意,還有什么比滿足用戶的體驗,更理所應當的事呢?


    雖然現在談到用戶體驗這個詞,很多企業都知道,甚至已經聽到耳朵長繭,但能做得像迪卡儂這么好的,卻很少。


    那么,迪卡儂的用戶體驗我們能學嗎?能學的會嗎?


    答案自然是否定的,走別人的路結果走進死胡同的企業太多太多了,我們要學的,是用戶體驗的“四字真言”,即“多快好省”。


    這四個字其實不是新東西了,它來自于60年前的一句口號——“鼓足干勁,力爭上游,多快好省建設社會主義”。


    而隨著時代的變遷,在互聯網發展如此迅猛的今天,企業如果能做好其中一個字或者兩個字,就不會被時代打敗,還有成為行業龍頭的機會。


    比如當年淘寶就靠多、省兩個字起家,但它的好、快做得差。


    于是看到空隙的京東,一來就主打快和好兩個字,比如說品質更好,物流更快。


    所以,創業者有時候要多問問自己,多快好省,你要主打什么,你要舍棄什么?


    如果你在一開始創業就想著四個全占,最后可能一個都做不到。


    你要先思考,你的企業在解決行業問題和用戶痛點的時候,你想先解決哪個字?


    因為“多”跟“快”,是比較容易用數量來度量的。


    而“好”跟“省”則難以度量,一般情況下會是因人而異。


    有人覺得一千塊買個東西很便宜,有人覺得很貴,這往往是憑個人主觀來評判的。


    此外,你的產品光自己說好是沒用的,“好”要先通過內部的質量品質部門鑒定,才算好。

     

    “省”則是要靠財務審計部門去判定,靠你的供應鏈有更強的談判能力和品質控制能力,免得補貼給太多,錢還沒賺到,就燒沒了。


    只不過在國內,這兩個功能部門的投入和被重視程度,都是比較少的,往往都是老板的親屬在這些部門里面,所以他們的專業能力,他們對業務端的服務能力,往往是比較弱的。


    除了內部判斷外,“好”跟“省”還需得到顧客的認可和買單,這個過程是要時間等待的。


    但很少企業,愿意為這個等待的時間買單。



     

    說回迪卡儂,在大批實體店被電商擠得生意大跌甚至關門大吉,迪卡儂卻從來不缺顧客。


    40年如一日的保持著很強的吸引力,時代淘汰的不是實體經濟,而是不人性化的實體經濟。


    就像馬云懟宗慶后的那句:不是實體經濟不行了,是你的實體經濟不行了。


    而有關娃哈哈的話題,下次有機會,我也會跟大家分享分享。


    最后,給大家留道思考題,用戶體驗除了多快好省之外,你覺得還有什么詞是可以概括一次好的購物體驗的呢?

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