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    為什么到了年底員工就想走?可能是因為你招了這三種人

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    為什么到了年底員工就想走?可能是因為你招了這三種人

    馬上就快到年底了,一到年底,又有很多老板要開始發愁了。為什么呢?因為又有一大批的員工,特別是90后的員工,會選在年末的時候走人,讓企業陷入“無人可用”的尷尬境地。有數據顯示,人才流失的上下限分別為5%-16.5%。也就是說,人才流失低于5%,企業沒有正常的淘汰,好與不…

     

    馬上就快到年底了,一到年底,又有很多老板要開始發愁了。


    為什么呢?


    因為又有一大批的員工,特別是90后的員工,會選在年末的時候走人,讓企業陷入“無人可用”的尷尬境地。


    有數據顯示,人才流失的上下限分別為5%-16.5%。


    也就是說,人才流失低于5%,企業沒有正常的淘汰,好與不好都留在公司,說明企業缺少考評,缺少淘汰機制。


    但是如果一家企業人員流失率超過了20%,那一定會影響公司正常的業務。


    但是,這種情況的出現,真的只是因為90后們比較放蕩不羈愛自由嗎?


    我想,老板們還得從自己身上找原因。



     

    實際上,今天很多老板對員工的看法,還停留在10年前勞動力過剩那會兒的狀態。


    10年之前,只要錢給夠了,員工可以在公司打地鋪加班,放棄部分家庭生活...


    而10年后,社會人才論已經成為很多大公司吸納人才的一種理念。


    什么是社會人才論?


     

    社會人才論認為,人才從來不屬于任何企業,人才屬于整個社會。

     

    當一個公司懂得如何使用人才這種資源創造出更大的價值時,社會就把人才“租”給這個公司,租金就是這個人才的收入。


    也就是說,當你的商業效率越高,一個人才能創造的價值也越大。


    反之,當你的商業效率越低,一個人才在你這能創造的價值已經匹配不上他的發展時,那人才自然會走,留也留不住。


     

    社會人才論之于企業的意義在于,我們可以借此重新審視我們企業在選人、育人、用人、留人這四方面哪里做得還不夠好,從而更好地解決人才流失的問題。


    今天呢,就給大家從這四個維度,提供幾個小建議,希望能夠幫到你。


    我們先來說說選人,在選人上,做企業的一定要懂得未雨綢繆。


    而不是等到要用了才急急忙忙地找,很難找的。


    我經常會去到我們的一些學員企業考察,在考察的最后,企業的負責人總會問我:


    單老師,我們最近在招人,您如果有好的人選,可以推薦給我。


    我一般會說,好啊,你寫一段崗位需求給我,我幫你問問。


    實際上,這段崗位需求,只是一個測試。


    我的目的是看看這家企業的負責人,對人才問題的重視程度和思考深度。


    只不過,我這樣一問,就變成了問的人多,會這樣做的人,真的屈指可數。


    現在這時代,是人才比資本更重要的時代。


    小米公司的雷軍就說過,找人,是天底下最難的事情。


    今年甲骨文中國裁員的時候,BAT這些個大廠的HR就在瘋狂搶人。


    被裁的員工還沒走出甲骨文的大門,門口就已經守著一大批等著搶人的HR了。


    最厲害的還是華為的HR,直接就把招聘的牌子放到了甲骨文公司的園區里。


     

     

    再來,我們聊聊育人,在育人上,我們建議大家可以試行師徒制。


    新員工剛剛進來,總是需要時間去適應環境,熟悉環境的。


    如果在這時候有一個人,能夠帶著他去熟悉環境,不是物理的環境,而是人文的環境。


    讓他們明白自己的崗位職責、和相關協作的部門、以及可以調配的資源的相關人員。


    如果這些問題解決了,那他們工作起來,就會如魚得水,也能活下來。


    做的不好,那他們只能處處碰壁,最后辭職走人。


    這就是師徒制的威力,一來能讓“徒弟”更快、更好地融入公司,也能培養“師傅”的領導能力。


    但師徒制,也不是說推行就推行的。


    首先,直屬領導一定不能做師傅,師徒之間的級別跨度,也不能太大。


    其次,并不是所有人都能做師傅。


    績效差的、沒受過專業知識系統培訓的、不了解企業文化、不認同公司的價值觀、使命愿景的,是沒有資格做師傅。


    單仁資訊在推行師徒制的時候,除了避開了上面這些坑之外,還增加了一個很重要的關鍵點,那就是隆重的拜師儀式。


    還有我們還設置了師徒激勵體制,徒弟工作出色,師傅也有獎勵。



     

    其次,是用人,努力打造一個允許員工犯錯的企業文化。


    很多領導在用人的時候,總是盯著下屬的錯誤,在這樣的“高壓環境”下,員工要想有所創新的想法是很難的。


    因為創新,失敗遠比成功要多,一犯錯就被批評,想想,哪還有人敢創新呢?


    通用電氣的前CEO杰克·韋爾奇認為:管理者過于關注員工的錯誤,就不會有人勇于嘗試。

     

    假如沒有人勇于嘗試,那簡直比犯錯還可怕,它會使員工固步自封,拘泥于現有的一切,不敢有絲毫的突破和逾越。


    所以,一家公司要想有創新,除了要培養允許犯錯的企業文化外,還得知道什么是創新錯誤,什么是絕不能犯的低級錯誤。


    因為有些低級錯誤一犯,可能會影響企業的生死存亡。


     

     

    最后,我們來聊聊留人,留人。


    在留人這一塊,我們應該給組織加上一個“過濾器”。


    什么是“過濾器”?


    原微軟亞太研發集團主席、百度公司總裁張亞勤在一次演講時說過:


    有三種污水是不能到進公司這個大桶的,如果真倒進來,要盡快用凈水器過濾。


    而這三種污水,分別是負能量、雙面人、以及玩世不恭的人。


    什么是負能量的員工呢?


    就是到處傳播負面的消息、對公司的意見,還容易一傳十十傳百,最后動搖了整個軍心,這種人留著就是個禍害。


    什么是雙面人呢?


    是指的是對上級阿諛奉承,對下級聲色俱厲的中層。


    這種員工一般是能力配不上職位,為了維持住自己的現有利益,他們會阿諛奉承,我們俗稱他們是老白兔。


    玩世不恭就比較容易理解了,這種員工無論怎么激勵都像點不著的濕火藥。


    可能有些管理者會心軟,下不了手。


    但作為一個好的管理者,不但要懂得招人,更要懂得裁人。


     

    哪怕這個人是你親手招進來的,也要裁。


    這是對公司負責,對我們負責任,也是對這位被裁的員工負責任。



    總的來說,做好一家企業不光是要做好生意,還要搞好細節。


    招好人才,養好人才,用好人才,要知道制度、機器都是死的,人才是活的。


    如何把一個人才用成將才、帥才,甚至成為經天緯地之才,就看你的運氣和造化了。


    好了,以上就是今天單仁行跟你分享的所有內容了。


    今天的思考題是:一個公司有兩個總監,總監A是銷售部的,部門人員流失率很高,達到了30%。


    總監B是技術部的,3年來部門的人員流失率幾乎為0。


    請問,這兩位誰才是更合格的管理者?為什么?

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