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    一代彩電巨頭陷窘境,連虧8年、變賣資產、轉型不利,何去何從?

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    一代彩電巨頭陷窘境,連虧8年、變賣資產、轉型不利,何去何從?

    三十年前,如果一戶家庭有彩電,那無疑是一件很光彩的事。但隨著智能設備的日新月異,彩電好像開始被打入“冷宮”,很多年輕人家里的電視,一年也沒開過幾回。而一些老牌彩電品牌,也隨之陷入窘境。深圳的老牌企業康佳,就是其中之一。成立于1980年的康佳,今年已經39歲。在二…

    三十年前,如果一戶家庭有彩電,那無疑是一件很光彩的事。


    但隨著智能設備的日新月異,彩電好像開始被打入“冷宮”,很多年輕人家里的電視,一年也沒開過幾回。


    而一些老牌彩電品牌,也隨之陷入窘境。


    深圳的老牌企業康佳,就是其中之一。


    成立于1980年的康佳,今年已經39歲。


    在二十年前,華為、平安還是騰訊,還沒發家之時,它一度是深圳特區營業收入最大的企業。


    在1998年,銷售額就達到105億,成為深圳市首家營業額超百億的企業。


    此后,康佳彩電市場占有率曾連續5年位居第一,成為當時彩電行業的龍頭。


    只不過,當一家企業的發展到達巔峰的時候,衰退期往往就不期而至了。



     

    自2004年起,隨著液晶電視在國內的興起與發展,電視行業出現了大洗牌。


    作為CRT電視時代的領導者,康佳反而在這時候,停下了前進的步伐,錯失了行業升級的關鍵時機。


    這是怎么回事呢?


    原來,在2000年6月,康佳為了獲得市占率,跟TCL、創維三大彩電巨頭組成了價格同盟,大打價格戰。


    盡管目的達到了,但也帶來嚴重的副作用。


    在那一年,康佳雖然年營收達到90億,凈利潤卻只有2.2億元。


    在重壓之下,將康佳帶上巔峰的陳偉榮被迫離場。


    陳偉榮的出局,還僅僅只是開始。


    04年之后,面對液晶電視領域的落后,康佳沒有在研發上迎頭追趕,反倒把精力投入到當時的房地產市場里去。


    結果,這一舉動讓康佳集團與其控股股東華僑城的利益沖突日趨激烈。


    并在2015年引發了著名的大小股東紛爭,進而引發電視業務高層頻繁的人事變動。


    而康佳彩電正常的經營節奏被徹底打破,自此跌出國內彩電第一梯隊。


    到了2015年,康佳遭遇歷史最大虧損,凈利潤同比下滑2488.32%。


    此時,康佳才幡然醒悟,不得不選擇自救,在2014年和2016年,分別和騰訊、阿里合作,嘗試互聯網轉型之路。


    然而,從目前的情況來看,康佳的轉型之路,并未徹底的改變康佳的窘境。



     

    據悉,康佳已經連續虧損8年,截至2018年末,康佳主營業務產生的虧損累計達30億元。


    業績上出現虧損之后,康佳也積極采取措施,只不過,康佳的積極措施不是做橫向擴展,不是去更新技術,而是賣地。


    再靠賣地回籠的資金,來進行轉型,開展新業務。


    但康佳的新業務,看起來并不能拯救康佳于水火之中。


    不過,根據康佳披露的數據,占比康佳營收約56%的供應鏈管理業務,毛利率僅僅為0.99%,遠遠比不上彩電的毛利率。


    只能說,康佳現在就像是一艘沒有指南針的巨輪,在一片紅海中,不知道該何去何從。


    在它身上,我們能看見很多老牌企業的發展縮影——曾經輝煌,卻在行業的更迭中,逐漸掉隊,最后消失。

     

     

    實際上,今天很多企業家面對紛至而來的變化,感到焦慮和困惑,不知道接下來企業應該怎么做。


    這個問題其實很容易解決,人在面對新的事情時,一旦用原有的經驗解決不了,人就容易郁悶。


    于是乎,為了解決這個問題,就需要開始一個新的解釋,啟動一個新行為,然后達成一個新結果。這就是我們常說的轉型。


    而每一家公司在決定轉型之前,一定先要根據公司所處的不同階段、不同商業模式找到新解釋,然后才是轉型的行動。


    那么,如果真的要決定轉型,先要做好哪些準備呢?


    地產商人馮侖曾在他的一篇文章里提到,企業要轉型,必須做好的三件事情,在這里跟大家分享一下。




    第一件事是業務模式和商業模式的轉型。


    馮侖以自己的行業和公司為例,他曾經提出一個概念“后開發時代”。


    開發時代是指地產公司以開發房地產、蓋好房子然后快速賣出去的模式為主;


    后開發時代的商業模式就更加多元,不僅僅是賣房子一種。


    在后開發時代,商業模式越來越多,用馮侖的話說,對掙錢這件事情有了新的解釋,地產商就開始找新的方法轉型。


    第二件事是組織轉型。


    也就是要讓一個布滿了老員工的老組織,轉型到跟新模式匹配。


    馮侖給出的建議是,不要寄希望在“老樹發新枝”,也就是說,不要試圖讓老人改變以適應新組織,而是要從培育全新的小組織開始。


     

    小米聯合創始人劉德曾經有類似的觀點,他用“小站練兵”來打比方,清末軍隊的轉型。


    不是讓原有軍隊改變組織方式、行為方式,而是在一個叫小站的地方,單獨訓練新軍。


    第三件事是人才結構的轉型。


    新組織的人才結構,要適應新商業模式。


    這一點很容易理解,因為不同商業模式需要的人才必定不同。


    比如之前以賣房子為主的地產公司,要轉型為自己持有物業運營,肯定需要不同類型的人。

     

     

    說到底,轉型轉型,轉變的不只是經營類型,還有包括領導人在內,整個企業自上而下的思維模式。


    明天不會跟今天一樣,但你的所思所想,決不能框死在今天。


    現在創維的領導人,是一位80后,叫做王志國。


    他認為,傳統只是基礎,企業面對未來必須創新。


    當前市場最主要的變化是,新消費人群對傳統的“制造驅動”有一種“無感化”傾向,他們更在乎電視爽不爽、酷不酷。


    如果不能擁抱這一“用戶驅動、體驗為王”的新形勢,制造力再強,也無法贏得市場。


    好了,以上就是今天的單仁行,跟大家分享的所有內容了,如果覺得有所啟發,不如把這篇文章,轉發到朋友圈。


    今天我們來思考一下,如果你接手了現在的康佳,你會從哪些方面開始,來改造它呢?

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