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    一個螺絲釘如何邁出同行10倍價錢?滿足這點夠了!

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    一個螺絲釘如何邁出同行10倍價錢?滿足這點夠了!

    我們許多企業都覺得如今生意不好做,因為利潤太低了,那么如何運用商業模式獲得十倍利潤,十年成長呢?我們來聽聽盛景網聯創始人、首席執行官劉燕老師的精彩分享。 我們先來看一個例子:沃斯集團是如何把一顆螺絲釘賣得比別人更貴的?沃斯集團的規模非常大,甚至與中國國內相關…

    我們許多企業都覺得如今生意不好做,因為利潤太低了,那么如何運用商業模式獲得十倍利潤,十年成長呢?


    我們來聽聽盛景網聯創始人、首席執行官劉燕老師的精彩分享。



     

    我們先來看一個例子:


    沃斯集團是如何把一顆螺絲釘賣得比別人更貴的?


    沃斯集團的規模非常大,甚至與中國國內相關行業最大的上市公司相較,規模都在其十倍以上。


    它是怎么賣螺絲釘的?


    我們來理解沃斯集團非常重要的客戶素描之一:


    一家大型郵輪公司,郵輪進行環球旅行,它們在一個碼頭只能??恳惶?,在這一天內要完成所有的檢修及零部件更換工作。


    沃斯集團此時此刻所面臨的精準目標客戶的“殺手級”隱性需求是什么?


    在一天之內,全球任何一個地方,能夠提供超過十萬種零部件中的任意一種,哪怕你的價格更貴。


    對于一個郵輪公司來說,如果它不能夠在一天內完成所有的零部件檢修,就有可能成為泰坦尼克號,損失慘重。


    如果為此不得不在港口多??恳粌商?,對它來說也是損失慘重。


    所以較之于這樣的成本,螺絲釘比尋常價格貴三倍、五倍,其實是九牛一毛,可以忽略不計的。


    這就是我們看到的精準目標客戶的“殺手級”隱性需求。



     

    對于沃斯集團來說,它的業務能夠覆蓋到100個國家的汽車、輪船、工廠所需要的零部件和工具。


    98%的產品可實現全球24小時精準配送。


    所以,老沃斯特別得意地舉著那個螺絲釘說:


    我們公司的螺絲釘論公斤買進,論顆賣出。


    從這個案例我們可以看到,商業模式是一種力量,如果你能夠有機會找準你的精準目標客戶,找到它的“殺手級”隱性需求,十倍利潤、十年成長完全是可以做到的。


    所以,沃斯不是在賣螺絲釘,而是在賣時間。

     

     

    不僅要考慮自己的客戶,還要考慮整個產業鏈。


    我們把它稱之為系統性價值鏈,就是跳出你的企業,看到整個產業的結構。


    正如邁克爾·波特所說,企業內部和企業間的價值創造是由一系列活動構成的。


    這些互不相同又互相關聯的經營活動構成了一個創造價值的動態過程,也就是我們說的價值鏈。


    其實到現在已經不再是一個企業與一個企業的競爭,而是一個企業所管轄的價值鏈與另一個企業所管轄的價值鏈之間的競爭。


    如果你的商業模式能夠上升到這樣的一個高度,你競爭的壁壘將會更高。


    一個好的商業模式的特點是自己能夠復制自己,但是別人不能夠復制你。


     如果別人復制了你的表象,它會死得很難看。


    很多優秀商業模式的創新都是源自于對價值鏈的理解和創造所帶來的迅速成長。


    價值鏈不難理解,你的中游、上游、下游等環節構成你的價值鏈。


    一旦把握住了供應鏈的入口,當另外的競爭對手想用更低價殺進來的時候,其實幾乎沒有太大的可能。


    所以,很多時候你跳出企業,站在一個產業鏈的角度考慮的時候,其實你的理念、思維、創新的方式和方向遠比你想象中來得豐富。

     

     

    中國現在面臨的大的格局是,增量已經不在了,我們已經進入到了一個存量經濟的時代。


    在存量經濟時代,我們創新的機會在哪里?


    我們站在企業內部擰毛巾其實已經擰不動了,人員工資得漲,房租價格得漲,原材料得漲。


    但是,如果你能跳出你的企業,站在產業鏈的上空擰毛巾,你會發現今天在各個行業,各個領域產業鏈還有一塊很厚很濕的毛巾,輕輕一擰都是水。


    我們所看到的今天各個行業,產業效率還很低。


    在每個行業、每個領域的數據都是線上銷售占比一般最多是15%,不超過20%,這意味著在各行各業,80%-85%的業務依然傳統線下經濟當中。


    互聯網發展了近20年,現在線上的增長速度整個在放緩。


    雖然效率不高,但是線下依然保持著強勁的剛需,就是因為線下場景不可逾越。


    之前阿里想做生鮮蔬菜領域,砍掉中間環節,直達消費者。


    最后發現無論有多么大的流量,多么好的技術支持,只占整個生鮮蔬菜領域市場的3%。


    也就是說97%依然是通過傳統的線下小b端抵達消費者,小b就是線下端  。


    今天在各行各業里面很多小b不可逾越。

     

     

    為什么直達消費者不行,但是抵達小b卻可以?


    因為這個小b起到了非常重要的作用,需求的調節器。


    怎么理解?


    大家都是C,今天中午想吃什么菜知道嗎?今天晚上想吃什么菜想過嗎?明天想吃什么菜有計劃嗎?沒有,對吧?


    沒有計劃就意味著什么?預測不準,供應鏈成本就高。


    但是蔬菜的需求是不穩定的嗎?


    當然不是。


    舉例來說,可能北方人吃西紅柿喜歡吃粉一點的西紅柿,因為他們喜歡用西紅柿炒雞蛋。


    到了廣東吃西紅柿喜歡用紅一點的西紅柿,因為廣東人喜歡用西紅柿打湯。


    宏觀的需求是基本穩定的,但是微觀我們每個人今天、明天、后天想吃什么又是沒計劃的,這兩者怎么協調,怎么協同呢?


    小b是個協調器——早晨7點鐘大白菜新鮮著呢,賣2塊錢一斤,到了8點30分還沒有賣掉就降到1.5塊錢,到了9點鐘打焉了還賣不掉就可能降到1塊錢。


    買菜的老太太本來沒想買白菜,一看今兒白菜便宜,得,咱就買吧。價格調節器來調節需求的穩定性。


    不僅如此,送過來的菜亂七八糟的,比如土豆有長得好看的,有長得歪瓜裂棗的,還有被削到一半的怎么賣呢?


    品相最好的賣給個人消費者,品相次一點的賣給附近餐廳。


    品相最差的給食堂,因為他們要求成本低。

     

     

    其實小b就起到了非常重要的需求調節器的作用,由于它的調節會讓宏觀的穩定性和微觀的個性化,最后趨于一致并且相互匹配。


    我們所說的很多商業模式設置的關鍵細節,就是無數小b不可逾越。


    所以我要表達的是:


    我們以為很多的業務是2C的,但是其實很多時候,提高效率的關鍵點是在2B,目標客戶怎么理解的問題。


    創新的商業模式不僅僅能夠獲得更好的企業盈利,也可以給整個社會帶來更多的意義和價值。

     

    站在系統性價值鏈去思考的時候,會有更大的創新延展空間。


    好了,以上就是今天單仁行的全部內容了,看完之后你有什么啟發呢?


    你找到10倍利潤的隱形需求了嘛?

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