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    同樣是做膠卷,為什么柯達破產,這家日本企業卻年收千億?

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    同樣是做膠卷,為什么柯達破產,這家日本企業卻年收千億?

    今天,和大家探討一個關于企業轉型的問題。轉型是我們作為一家企業要持久發展,一定要經??紤]的問題。我們今天討論一個行業,這個行業也許很多人都已經忘記了,這個行業就是膠卷。我相信一說到膠卷,大家一定會想起一家公司,叫柯達。在不少老板眼里,柯達更是作為一個轉型失…

     

    今天,和大家探討一個關于企業轉型的問題。


    轉型是我們作為一家企業要持久發展,一定要經??紤]的問題。


    我們今天討論一個行業,這個行業也許很多人都已經忘記了,這個行業就是膠卷。


    我相信一說到膠卷,大家一定會想起一家公司,叫柯達。


    在不少老板眼里,柯達更是作為一個轉型失敗的典型案例,被我們反復地引以為戒。


    但就在柯達宣布破產的時候,有一家跟柯達齊名的日本企業,卻通過轉型成功地活了下來,而且活的很滋潤。


    它是誰呢?這家日本企業,就是富士。


    數據顯示,富士2018財年銷售總額約合 219.05億美元,營業利潤約合18.90億美元。


    同樣是靠膠卷起家,膠卷的沒落直接擊垮了柯達,卻沒有擊垮富士,它不僅活了下來,而且日子還過得蠻滋潤的。

     

     

    那么,富士是怎么做到的呢?


    要知道,富士當年賣膠卷,還是從模仿和學習柯達開始的。


    但作為后來者的富士,一直在自我研發的道路上狂奔。


    到了1976年,富士憑借自研的高感度彩色負片膠卷F-II400,終于在技術上超越了柯達,富士也由此進入發展的快車道。


    到了2000年,富士在日本的市場份額達到了70%,營業收入1.44萬億日元。


    次年,富士的銷售額首次超越柯達。


    就在膠卷行業一片欣欣向榮之際,一片雪花卻悄然掉落在膠卷行業的頭頂上。


    那是“雪崩”的前兆。


    自2000年起,新數碼技術的誕生,讓膠卷市場遭遇重創。


    世界彩色膠片市場每年以20-30%的速度下滑,僅10年時間,膠片的總需求量就跌至原來的1/10。


    面對這場數碼“雪崩”,富士膠片的副總裁青木良和做過一個比喻:


    就像是一個汽車廠商,而世界不再需要汽車了。



     

    那為什么這場“雪崩”連柯達都能擊倒,就是擊不倒富士么?


    富士交出的答案只有兩個字,轉型。


    當時的富士在CEO古森重隆的帶領下,開始了大刀闊斧的改革。


    這場改革,幾乎把富士從一家膠卷公司,轉型成現在的“多面手”。


    富士的這場改革,其實就抓住了兩個點:


    一是提前研究、分析趨勢,二是圍繞自身的核心技術與核心競爭力,進行多元化發展。


    我們先來說說第一個點,提前研究、分析趨勢。


    在膠卷銷量全球萎縮之時,富士已經清楚地意識到,如果守在數碼技術成像的領域里,銷售額最多也只是數千億日元規模。


    要撐起這個萬億規模的“帝國”,富士必須做出選擇。


    富士膠片認為走出危機的關鍵是要確認公司所擁有的技術,在什么領域能夠進一步應用這些技術。


    通過將核心技術遷移,把人才、研發技術、資本,投入到和原來的核心膠片有關的技術,包括銀(感光材料)的技術。


    膠片的主要成分是明膠(膠原蛋白提純產物),膠片片基是TAC膜,膠片厚度約為20微米,在這其中包含有20多層感光層、100多種化合物和各種功能性粒子。


    富士循著公司的核心技術,重點向六個業務板塊去發展,包括印刷、數碼影像、醫藥品、化妝品和高性能材料等多個領域。



     

    這就要講到第二點,圍繞自身的核心技術與核心競爭力,進行多元化發展。


    在富士轉型的同時,柯達也在轉型,柯達怎么做呢?


    它的做法是,涉足醫藥、授權貼牌生產數碼電子產品,還是沒跳脫出自己的“業務圈”。


    相反,富士的做法,就要更徹底一些。


    為了加快多元化轉型,富士在2006-2012年間進行了13起并購,一半以上集中在醫療健康領域。


    簡單來說就是,跟膠卷有關且潛力大的領域,我都要做,就是膠卷這事,我不碰了。


    我記得在柯達破產的時候,富士的CEO古森重隆說:


    “我不希望去批評柯達,柯達是一個非常優秀的競爭對手。但在數碼時代柯達的經營是有些迷失方向的?!?


    事實上,柯達也沒做錯什么,如果非要找出它做錯了什么,可能就只是敗在了路徑依賴上。


    什么是路徑依賴?


    它指的是,一旦人們做了某種選擇,就好比走上了一條不歸之路,慣性的力量會使這一選擇不斷自我強化,并讓你輕易走不出去。

    就企業經營來說,路徑依賴就是,那些成就你的東西,最后可能毀了你。

     

    只不過,歷史的車輪,幾乎有99.99%的時間,都是在路徑依賴的軌道上持續前進。



     

    而一家公司要想長盛不衰,必然要擺脫路徑依賴的魔咒,要想擺脫路徑依賴,就必然要轉型。


    但轉型很難,絕不是幾句話就能說完的事,企業要轉型,還得先從這三個層面,來擺脫慣性思維。


    首先,在戰略層面,老板跟高層一定要有思想上的轉變。


    傳統企業的老板,一路摸爬滾打走過來,忙于商場卻忘了學習。


    面對不斷變化的趨勢,用的是全是以前的一套路子跟經驗,思維固化嚴重。


    這個問題不解決,企業轉型不過是空話一句。


    所以,轉型第一步,老板一定要帶好頭。


    不管你是請外部的培訓老師,還是自己投入到學習里,再帶動企業上下調整思路也罷,要想轉型,必先轉換思維。


    其次,在戰術層面,小步快跑,快速迭代。


    很多傳統企業的老板一聽到“轉型找死,不轉型等死”,會有兩種做法:


    一種是放棄轉型,守著眼前一畝三分地;


    一種是一上來就全部業務推倒重來,這兩種做法算不上特別好。


    轉型固然重要,但轉型更要“謀定而后動”。


    把一切都計劃好,每走一小步都要有階段性的結果,讓負責轉型的一把手看到希望,小步試錯,及時調整方向。


     

    最后,在管理層面,新老人才要實現優勢互補。


    很多傳統企業知道自己要往互聯網方面轉型,但做法卻是:


    找到懂互聯網,擁有互聯網技能的人才之后,讓不懂互聯網的老員工,去管理這群思想先進的年輕人。


    結果年輕人不服,老員工不懂,一來二去,執行什么都執行不下去。

     

     

    所以,轉型期的人才配置,一定要找到一個平衡點,來把新老人才融合在一起,實現優勢互補。


    正常來說,一個團隊中一定要有懂行業,資歷深的人做顧問,來把關,也要有新的創意、新的想法、新的工具來賦能。


    不然的話,就像給拖拉機裝上火箭發動機,分分鐘就散架。


    說到底,轉型聽上去很美,但實際上很痛。


    但在外部發生變化時,我們如果能夠主動地去變,這本身就是一個很美好的事情。


    而古往今來,無論多么偉大的企業,總會從輝煌走向衰落。


    而那些能夠活下來的百年大企業,大多經歷過這樣的“轉型時刻”,實現絕地求生,再次走向輝煌。

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