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    阿里“政委”透露4萬億市值背后,靠的是把人當人看

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    阿里“政委”透露4萬億市值背后,靠的是把人當人看

    當業務突飛猛進、快速發展的時候,企業就需要隨著市場和外界的變化,不斷提升組織自身的能力,2005年,阿里開始實行政委制度。我們來聽聽前阿里巴巴集團事務部大政委陳亮關于“政委”的分享。 2005年,阿里面臨非常重要的業務場景的挑戰。當時非常重要的最大盈利產品“阿里鐵…

    當業務突飛猛進、快速發展的時候,企業就需要隨著市場和外界的變化,不斷提升組織自身的能力,2005年,阿里開始實行政委制度。


    我們來聽聽前阿里巴巴集團事務部大政委陳亮關于“政委”的分享。

     

     

    2005年,阿里面臨非常重要的業務場景的挑戰。


    當時非常重要的最大盈利產品“阿里鐵軍”的業務發展速度遠遠超過組織發展的速度。


    這時,出現了兩個特別的情況。 


    第一是干部不夠用,管理人員的成長跟不上業務迭代的節奏。


    第二是員工不快樂,離職率很高。


    無論任何業務,在成長期以后一定會遇到瓶頸期,甚至經歷很激烈的競爭。


    如果沒有強大的組織能力,業務的可持續發展將會面臨挑戰。


    一到瓶頸期,就會有大量員工離職,整個組織開始崩塌。


    當時阿里做出了重要的選擇,決定建立政委制度,和傳統的HR相比。


    政委最大的差異是他是貼在業務一線跑的,需要非常了解業務組織和客戶。


    2005年,阿里有了政委,政委需要做好四大角色。


    第一個角色是業務部門的搭檔。


    第二個角色是人力資源的開發者。


    第三個角色是公司與員工之間的同心結和橋梁。


    第四個角色是文化的倡導者、貫徹者和詮釋者。

     

     

    在運營中,我們會把這四個角色分為個體、團隊不同的層面來做,通過這四大角色,來落地實施。


    一、個體層面。 


    第一,提供員工關懷。 


    對于許多從外地招聘的員工來說,首先要能夠在當地生活,這個時候就需要政委在生活上對他們予以照顧。


    第二,進行職業生涯規劃。 


    這不是簡單的幫員工規劃職業生涯,關鍵是保證員工的成長過程能夠適合自己的發展。


    阿里當年做的事情,今天很多公司也在做,就是實行雙軌制的發展。


    員工成長有P線和M線,P線是專業路線,P14就是副總裁級別的銷售。


    政委需要去看哪些人適合做管理,哪些人適合做銷售,始終讓他們走在能夠成長的道路上。


    第三,公司信息的同步。


    員工通過政委獲得公司最新信息的同步,在工作過程中獲得安全感,這是員工安全感很重要的來源之一。


    第四,倡導價值觀跟堅守底線。 


    不同時期的企業價值觀其實是對于業務的重要支撐點。 阿里的HR和政委很重要的任務就是倡導價值觀。


    價值觀,說白了就是揚善,就是希望組織成員通過什么樣的方式來拿到結果。

     

    哪些現實是我們不能夠去突破的,阿里很重要的底線是不能作假,你可以做不到,但是不能作假一次。 
     

    二、團隊層面。


    第一,招聘。 


    政委和招聘專員的區別是Why和How之間的差異。


    招聘專員的出發點是把人招到,而政委的出發點是怎樣能夠讓業務有人來做。


    其實招聘是解決業務沒有人做的最后方式,但是絕大部分的業務團隊都會把招聘變成解決業務沒有人做的第一方式。 


    作為政委來講,幫助業務團隊成長很重要的一點是怎樣去切入,讓業務在當下能夠完成,同時又能夠可持續發展。 


    第二,干部梯隊的搭建。


    尋找接班人,是管理者在組織上的第一要務。


    如果每個崗位都能給自己找到接班人,團隊的管理者其實就不缺了。


    讓組織中不斷有人持續成長,這是作為管理者非常重要和核心的工作。


    對一線管理者的訓練比培訓更有效果、更有價值。


    一線的管理者,需要給他制造不同的業務場景來進行訓練。


    第三,溝通機制的建立。 


    阿里的溝通機制非常有意思,叫one over one plus HR,就是反饋問題的機制。


    員工怎樣把一線的聲音反饋到上面來?


    以前我們有各種各樣的方式,比如員工信箱、定期圓桌會議等等,但是始終不能保證反饋機制是有效的。


    阿里的one over one plus HR,舉個例子,比如對于績效考核的結果,如果你不滿意,第一去找的一定是你的直接上級。


    你的上級聽了以后,可能會有兩種反應,一種是他覺得確實他做錯了,去改,那就在上級這條線上就結束了。


    還有一種可能上級覺得是對的,你們之間的認知有分歧。


    你要繼續往上反饋的話,必須事先告知過你的上級。


    同時你要去帶上政委,這樣的機制我們稱之為“化陰謀為陽謀”,能夠保證組織當中永遠是開放的狀態。


    第四,團隊文化建設。


    一說到團建,絕大部分人就會覺得就是吃飯、K歌、燒烤或者旅行等等。


    除此之外,還有思想的團建、目標的團建。


    這兩個其實才是團建的最高境界,特別是目標的團建。


    對于阿里、淘寶來講,最大的團建就是每年的雙十一,能夠幫助整個組織增加戰斗力。


    對于直銷來講,最大的團建就是每年12月的業務競賽。


    如何像設計一次團隊建設一樣去設計活動,是團建的最高境界。


    團隊建設很硬的部分就是需要建立規章制度,還要保證我們的文化。文化一定是軟硬結合,有兩個很重要的方面: 


    一是溫暖人心,讓組織里的每個個體都覺得這是有溫度的;


    二是令行禁止。


    所以,阿里的文化有三個主要的基調:家文化、軍隊文化、學校文化。

     

     政委的責任很大,所以政委一定需要六個很核心的能力。


    客戶感知和客戶導向。 


    你要知道團隊的客戶是誰。


    因為只有明白了客戶跟客戶價值,你才知道如何去作用到員工的個體層面,知道他如何成長。


    懂業務邏輯。


    只有當你懂業務邏輯,有機會跟業務對話的時候,才可能有話語權。


    懂內部系統。 


    對政委來講,很重要一點是能夠去構建一些內部的環節跟橋梁,能夠幫助組織打通內部。


    懂HR的專業知識。


    專業知識的背后是一些最基本的常識,是需要了解清楚的。


    識人心,懂人性。 


    HR最核心的能力還是跟人打交道,相對來講,工作經歷比較豐富,或者年齡比較大的人來做政委能夠解決的狀況會更多一些。


    最后,政委的第一要務,是視人為人。



    就是怎樣把人當成人看。


    因為絕大部分的業務領導,特別是在那些不太成熟的業務領導眼中,員工就是幫助他完成業績結果的機器。


    但是我們知道人都是有創造力的,如何激發個體的能動性,才是驗證政委能力很重要、很核心的點。


    好了,以上就是今天單仁行的全部內容了,看了阿里的政委制度,您有什么新的啟發嗎?

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